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面試官:“因為學會這五點,我刷掉了99%無用的人。”
作者: 時間:2020/6/19 閱讀:1421次

一場面試通常需要40-60分鐘,如何高效地利用這段時間對候選人做出全面、深入、客觀的評價,也是有“套路”的。



在開場部分,要給候選人一個好的感受,通常要包含三個部分:


對候選人表示歡迎,并講述面試流程所涉及的內容,以及期望候選人如何進行配合和互動,這個環節一般需要1-2分鐘。然后,針對簡歷上的背景信息進行提問和交流,5分鐘左右。


接下來就是行為面試的核心部分,結合崗位勝任力標準,針對每個維度,專門提問一個問題,25-30分鐘左右。


最后針對候選人的穩定性、求職意愿、互動交流等進行提問,5-10分鐘。


把求職意愿放在面試的最后階段有一個好處,就是可以通過前面的互動交流,使得面試官和候選人建立一定的信任關系,相比于最開始,更有利于找到離職的真實原因。




一場好的面試都有結構和層次,每個環節有其考察的重點,涉及較多技術性的細節,具體來說,可以總結為如下幾個方面。


●關于面試官表現

在面試過程中,從開場的介紹開始,到后面的交流互動環節,面試官展示出的談吐、營造的面試氛圍、專業問題的提問等等,都會影響候選人對公司的第一印象。


在實際面試執行環節中,由于時間有限,各位HR或者業務領導在面試時大多直奔主題,很少會在意開場這個環節,更不會嚴格按照上面的例子來進行。


這時,至少也要講一句歡迎語:您好,歡迎參加今天的面試。


●勝任力提問有哪些技巧

提問找事例指的是,對候選人的提問除了針對簡歷當中的背景信息進行提問以外,更重要的是針對勝任力進行提問的環節,這個環節需要面試官提出行為面試題,然后要求候選人講述事例,通過候選人采取的措施、做出的行為,對其進行能力水平的判斷。 


提出行為面試題時要避免三類題:理論性問題、假設性問題、誘導性問題。


這三類問題無法激發行為,候選人大都會講思路和方法,表示自己的忠心,但實際能力水平卻很難判斷。


理論性問題:理論性問題可以從書本、雜志、網上找到正確答案,應聘者回答正確,只能判斷出應聘者知道“理論上”應該怎么做,但不代表其在實際工作中會這么做。


假設性問題:面試官為應聘者提供一種場景,應聘者能從中推測出面試官想要的答案,更關鍵的是,應聘者的回答也不代表他在實際工作中,或遇到一樣的狀況時會這么做。


誘導性問題:誘導性問題給應聘者暗示了一個正確答案,鼓勵應聘者按照面試官的期望去回答。


總之,在提問這個環節,有意識地要求候選人講出具體事例,面試就已經成功了一半。


所以,在實際應用的時候,要始終記住一個原則:請舉例說明。 


●如何引導候選人回答問題

“異常可靈活”:在提問之后,面試官希望候選人講述具體的事例,但在很多時候由于候選人的素質不一、對面試形式不了解等各種原因,候選人的反應也各不相同,也會出現各種各樣的情況,話多的、話少的、不講事例的等等,針對不同的異常情況需要采取不同的應對策略。


具體來說有三種方式:澄清、打斷、引導。


有時,候選人回答時容易偏題,不講述具體事例,而是只談理論、假設、想法,比如:“這種情況下,一般我會……”;“我認為這種時候……”;“我想要……”等等,這時面試官就需要澄清問題,要求候選人講述具體事例。有些候選人說起話來滔滔不絕,但未必能講清楚,這時候面試官一定要打斷,要求其簡明扼要地講出事例。


針對話少的候選人,就需要按照STAR的原理逐步地進行引導,讓其能夠講出充分的信息,從而做出判斷。STAR是行為面試中很重要的一個原理,具體如下:



在真實面試場景中,一個完整的STAR事例通常要花費5-10分鐘才會把事件還原出來,便于面試官做出判斷。 


在行為面試中,候選人和面試官的互動基本上都是按照STAR的結構進行的,面試官需要引導候選人按照STAR結構,挖掘出完整的事例,而候選人也需要按照STAR結構把事情說完整,講述清楚。 


行為面試中結合STAR的追問是比較重要的,

一方面面試官要通過追問獲取完整的事例,搜集充足的信息來做出判斷。

另一方面,也要通過追問澄清一些面試中的疑惑,摘下候選人偽裝的“面具”,真正考察到候選人的實際能力水平。除此以外,還能幫助一些不善言辭的候選人充分展示出其能力水平。 


在追問的過程中,針對STAR會有不同的追問話術;追問時既要追問候選人的行為,也要追問結果。


追問候選人行為,可以考察候選人在面對差異化情景下采取了哪些措施和行為,這些行為是在哪個勝任力的行為等級上才能對候選人的能力水平做出判斷。


追問候選人結果。在追問的過程中,有時容易忽略對于結果的追問,其實,結果是非常重要的,不論候選人采取了怎樣的措施,其有效性都是通過結果來做出判斷的,失敗的情況反復出現,說明候選人能力水平或許存在問題。



實際操作時,對于結果的追問要抓住“定性和定量”兩方面。


從定量角度來看,業績、排名等數量化的事物相對會更為客觀,可靠性更強。


除了絕對值以外,也要看相對值,比如候選人是第三名,也要明確總人數的多少,共計5人和共計500人,完全是不同的水平;比如候選人的業績為100萬,這個絕對值很大,也要明確其他同事或平均水平的業績數額,平均水平50萬和1000萬又是兩個概念了。


從定性角度來看,需要對一些無法量化的任務結果進行追問。


比如寫文章、匯報材料、實習結果等,這類任務雖然無法量化,但也需要追問領導的反饋以及實習主管對實習過程的評價,從定性的角度做出判斷。


●如何辨別候選人回答的真偽

在面試過程中反復出現的一種情況就是候選人會偏離事例的這個主題,可能不經意間轉移到思路和方法上,或者在表明自己的工作態度。


所以在面試時要時刻關注這種情況,警惕它的出現,一旦出現就要打斷候選人,要求其講述實際事例。而當候選人的回答明顯和實際情況不符合,或者是前后矛盾時,面試官就需要警惕其是否作偽了。


●關于面試評分

面試結束后對候選人的評分環節,或者進行決策的環節比較考驗系統思維,要想做出科學、客觀、準確的評價,需要整合個人信息、測評信息、企業信息這三方面的信息,然后用系統思維能力進行整合加工。

這個過程可以引用射擊的術語“三點一線”來描述,通過“三點一線”的信息加工方式還原出這個人的各方面特點、優劣勢以及能否勝任目標崗位等,從而做出最終的判斷。




回顧一下整個面試的過程不難發現,要想提高面試的質量,就需要加深對管理、對人的理解。


首先,看人時,要有一套標準,這個標準可以遵循人才測評的理論,包含知識、技能、工作經驗、崗位勝任力、心理特質、價值觀等,也可以通過工作、生活等實踐經驗逐步形成對人判斷的框架。這些都能從各個方面對人產生一個整體的、客觀的認識,而不是片面的、零散的、主觀的認識。在識人的基礎上才能做到人盡其才,把合適的人放到合適的崗位上。


其次,在與候選人進行提問和追問的環節中,要營造一種交流、互動、溝通的氛圍,針對候選人做過的事例,深入剖析候選人的所思、所想、所做,一起去探討這個過程中的關鍵,哪些能力、個性、經歷對候選人產生了影響。 


最后,對候選人做出判斷時,更多要基于對業務的理解,透過對業務的理解來判斷其業務水平,透過對管理的理解來判斷其管理水平,以及透過對公司的理解來判斷其是否符合企業文化、團隊氛圍的要求等等。


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